Business

Tietotyötä johdetaan vanhoilla opeilla – on tullut aika hylätä teollisen työn ajattelumallit

October 4, 2016

Read time 4 min

Elämme murroksen aikaa. Digitalisaatio uhkaa pyyhkäistä uusiksi käsityksemme paitsi arkityöstä, mutta myös siitä miten organisaatiot järjestäytyvät ja johtavat toimintaansa. Vastausten toivossa moni yritys ja virkamies kääntyy Reaktorin konsultti Hermanni Hyytiälän puoleen. Millaisia asioita päättävissä pöydissä pohditaan?

“Maailma muuttuu digitalisaation vuoksi peruuttamattomasti” on yksi viime aikojen jaetuimpia ajatuksia. Muutospuheen mukaan uusiksi menevät paitsi organisaatiot, mutta perustavalla tavalla myös tuiki tavallinen arkityö.

Mihin työ on menossa? Mitä johtaminen on tulevaisuudessa? Minkälaisissa rakenteissa työtä tehdään tulevaisuudessa? Miten sopeudumme?

Näitä kysymyksiä pohditaan yritysten lisäksi myös valtion ylimmissä päättävissä pöydissä. Mitä enemmän pohdinnat liittyvät muutokseen ja digitalisuuteen, sitä todennäköisemmin kutsun puhumaan saa myös Hermanni Hyytiälä.

Reaktorin konsulttina toimiva Hyytiälä on viime vuosina tehnyt läheistä yhteistyötä niin yritysmaailman johtajien kuin valtionhallinnon virkamiestenkin kanssa. Samat teemat toistuvat tilaisuudesta toiseen.

”Puhun usein kolmen pääteeman kautta. Niitä ovat tietotyön johtaminen, muutoksen metodiikka ja digitalisaatio. Ja nämä kolme teemaa ovat keskenään kytköksissä. Etenkin digitalisaatiosta on tullut viime vuosina muotitermi ja tuntuu, että se ymmärretään edelleen aika kapeasti IT-järjestelmien ostamisena.”

”Usein kysyn yleisöltä provosoivasti, mitä eroa on ATK:lla ja digitalisaatiolla. Kysymystä seuraa usein hämmästys, josta puolestaan seuraa oivallus siitä, miten laaja muutos digitalisaatio oikeasti on.”

Teollisen työn johtamismenetelmät eivät toimi enää

Hyytiälä näkee, että useiden organisaatioiden suurimmat ongelmat kytkeytyvät vahvasti vanhentuneeseen tapaan johtaa ja organisoitua. Samaan aikaan, kun työ muuttuu yhä tietointensiivisemmäksi, ovat johtamismenetelmät ja -rakenteet edelleen tiukasti kiinni teollisen työn aikakaudessa. Tilanne johtaa siihen, että arjen työ ei toimi ja yrityksen kyvykkyys palvella asiakkaita heikkenee.

“Ensimmäinen syy, miksi tässä tilanteessa ollaan, on vaihtoehtoisen johtamisparadigman puuttuminen. Meillä ei ole ollut toista, tarpeeksi konkreettista tapaa, johon tukeutua.”

“Toiseksi, usein ongelma ei ole muutos itsessään vaan se metodiikka, jolla muutos pyritään tekemään. Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa.”

“Kolmanneksi, niin hullulta kuin se kuulostaakin, johtajat eivät välttämättä ymmärrä työtä jota heidän organisaatiossaan tehdään. Toisin sanoen, ei ymmärretä syvällisesti mikä on merkityksellistä tietotyön tekemisen kannalta: minkälaista johtamista ja minkälaisia rakenteita työn onnistunut tekeminen edellyttää.”

Työssään Hyytiälä auttaa usein asiakkaitaan tekemään parempia digitalisaatioon liittyviä investointeja. Hän painottaa, että organisaation tulee ymmärtää mitä asiakkaat haluavat ja miten he sen haluavat. Näistä etenkin jälkimmäisen ymmärtäminen on tärkeää.

Vastauksia voidaan saada kahden kysymyksen avulla.

Esimerkkinä asiakastarpeen ymmärtämisen tärkeydestä Hyytiälä käyttää asiakaspalveluhankkeita, joissa asiakkaat haluttiin ohjata omatoimisemmiksi kuin aikaisemmin. Ajatus oli yksinkertainen: antamalla asiakkaan tehdä suuren osan ratkaisuja itse verkkopalvelussa, ei henkilökohtaiseen palveluun tarvitse panostaa yhtä paljon kuin ennen. Asiakaspalvelussa kustannukset saataisiin alas ja toiminnasta tulisi entistä kustannustehokkaampaa.

Ongelmaksi kuitenkin muodostui käyttäjien rajalliset mahdollisuudet tehdä asioita verkkopalvelussa. Rajallisten mahdollisuuksien takia tukipuheluiden ja -sähköpostien määrä lähti jyrkkään nousuun ja lopputuloksena asiakaspalvelun kokonaistyömäärä ja kustannukset kasvoivat jopa aiempaa suuremmaksi.

”Vanhasta pois oppiminen on vaikein asia”

Miten Hyytiälä sitten neuvoo johtajia? Mitään yhtä kaikkivoipaa keinoa ei tietenkään ole, mutta usein muutokseen sopeutumisessa pääsee hyvin alkuun arkityön kautta. Hyytiälä painottaa usein, että johtajat tarvitsevat paremman käsityksen siitä, mitä arkityö on ja mikä siinä on merkityksellistä. Samaan syssyyn tulisi lopettaa myös iänikuinen ylhäältä alas -johtaminen.

”On parempi käsittää kuin jalkauttaa. Paraskaan strategia ei toimi, jos arjen työ ei toimi. Tietotyössä valta tehdä päätöksiä pitää antaa niille ihmisille, jotka työtä tekevät. Moni organisaatio toimisi huomattavasti nykyistä paremmin, jos työntekijöille annettaisiin aidosti mahdollisuus kehittää omaa päivittäistä työtään – make the work work better.”

Pelkkää teoriaa tämä ei ole. Reaktor yrityksenä rakentuu juuri hierarkiattomuuden ja asiantuntijoiden vastuun kantamisen kautta. Yritys on tehnyt itseohjautuvuuskokeiluja myös Helsingin kaupungin ja HUS-yhtymän kanssa. Molempien hankkeiden tulokset ovat olleet erinomaisia, vaikka hankkeet ovat olleet rajattuja.

”Iso asia, josta olemme puhuneet Sitran kanssa, on niin sanottu normatiivinen oppiminen. Siinä ajatuksena on se, että uudella tavalla tekeminen muovaa ajattelua ja toimintatapoja eikä toisin päin. Rationaalinen argumentointi – jota yleisesti käytämme työelämässä eri muodoissa – on hyvä tapa herättää uteliaisuutta mutta vaikuttavuudeltaan heikko tapa muovata ajattelua ja muuttaa rakenteita.”

”Ylivoimaisesti vaikein asia muutoksen tiellä on vanhoista tavoista kiinni pitäminen – poisoppiminen. Poisoppiminen vaatii aina erillisen prosessin, jonka aikana oivalletaan miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen on helpompi sisäistää erilaisia, uusia ajattelutapoja.”

Kiinnostuitko Hermannin ajatuksista? Lähetä hänelle sähköpostia (hermanni.hyytiala@reaktor.com) tai seuraa Twitterissä: @hemppah.

Hermanni Hyytiälä works as a Principal Consultant at Reaktor. His ambition is to change the way our organizations are designed and managed.

Never miss a post